大企業で新事業ができないわけ |頭でっかちな縦割り組織

こんにちは。一部上場企業の女性管理職のEmiLia( エミリア)です。

ある日のこと、新事業を手がける新しくできた子会社が自分のチームのメンバーに相談を持ちかけていることを知る。

新事業

オフィスで話している電話の内容を聞くに、明らかに事業が成立しなさそうなきな臭さを感じる。(これは経験上の嗅覚なのだけれど。)

たまたま、その子会社の社長と社内のカフェですれ違って「(あの事業)大丈夫ですか?」と聞くと、「そんな話がそっちに行ってるの?」と、社長も少し驚いている様子。「社内で状況確認するよ」と、その日は終わる。

後日のこと

数週間後になり、自部門の課内のミーティングをしていると、「〇〇本部長がおいでです」と、慌てて課のメンバーが案内しにくる。

アポなしだったけれど、「善は急げ」と、「マネージャーからちゃんと説明させるから、是非、協力してやってくれ」ということで、お話はもちろん聞きますと言って、その日は終わる。

事業計画

日を改めて、新会社のマネージャーと、2名の担当者が事業が社として大きく対外発表している内容であること、この先10年のざっくりとした事業の計画と、そのための必要な環境整備や要件を聞く。

聞けば聞くほど、その事業計画が夢物語であることがわかるし、前提条件が甘すぎること、さまざまなリスクも考慮していないことを知る。

大企業の罠

さらに、気の毒なことに、さまざまな相談できそうな部門に相談して、頓珍漢なアドバイスをもらっている。他本部の事業だからか、他人事なのか、、大企業の縦割りの弊害だ・・・。

また、説明していくれる担当者の上司のアドバイスは「進捗が遅いから、関係部署を早く集めてキックオフせよ」ということだそうだ。

私は心の中で「いやいや」と思う。いろんな部署が、それぞれ無責任に言いたいことを言って、その会議は発散することが目に見える。

このままでは、100%事業が成功しないことがわかるけれど、評論家みたいい、「そんな計画じゃ、実現しませんよ」なんて、大上段から言うつもりはない。

事業を縮小させてでも、今後のさまざまな事業化の礎にはなってほしいと思うので、なんとかブレークスルーできないかを、部門の役割と照らし合わせて、組み立てる検討を考えていきたいと思う。

大企業でできない理由はあえてあげなくても、たくさん見つかるが、そんな大企業でもできることを新会社のバックアップできる部署として頑張ってみようと思う。

EmiLia

この記事を書いた人

EmiLia

一部上場企業に勤めるアラフォー女性管理職。

2度の駐在経験の後、商品企画を長く担当して、いまは、同じ社内でもカルチャーが全く違う管理部門で日々奮闘中。

「仕事」も「プライベート」も、どちらもあきらめない。

仕事でのアウトプットはしっかり出し、キャリアも積みながら、
プライベートにもフォーカスして、食や旅、学び、美・健康など、毎日ブログを更新。

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